80.

SAMORZĄDNE WARSZTATY I BIURA**

...wszelkie rodzaje pracy, zarówno biurowej, przemysłowej, jak i rolniczej, zostały radykalnie zdecentralizowane przez zastosowanie wzorców ROZPROSZONE MIEJSCA PRACY (9) i WSTĘGA PRZEMYSŁOWA (42), i są zgrupowane w obrębie niewielkich społeczności — WSPÓLNOTA PRACY (41). Niniejszy wzorzec pomaga wprowadzić wspomniane większe wzorce, przedstawiając podstawowy charakter wszystkich organizacji pracy niezależnie od jej rodzaju.

***

Nikt nie czerpie satysfakcji z pracy, jeżeli czuje się jak kółko zębate w maszynie.

Człowiek jest zadowolony ze swojej pracy wtedy, gdy rozumie jej całość i jest odpowiedzialny za jej jakość. Z kolei tylko wówczas można zrozumieć całość pracy i czuć za nią odpowiedzialność, kiedy jest ona wykonywana przez małe, samorządne grupy. Grupy te muszą być na tyle nieduże, aby ludzie pojęli, po co pracują, dzięki bezpośrednim i osobistym kontaktom, i na tyle autonomiczne, by pracownicy sami mogli decydować o swoich sprawach.

Teza, na której oparto ten wzorzec, wynika z jednego fundamentalnego twierdzenia: praca jest formą życia, która oferuje własne, sobie właściwe nagrody. Każdy sposób organizowania pracy, który jest sprzeczny z tą teorią i traktuje pracę instrumentalnie — jedynie jako środek do osiągnięcia innych celów — jest nieludzki. Przez wieki ludzie proponowali i opisywali metody pracy zgodne z podanym twierdzeniem. Ekonomista Ernst. F. Schumacher sformułował wspaniały opis tego podejścia do pracy.

Według buddyzmu praca ma spełniać przynajmniej trzy funkcje: ma dawać człowiekowi możliwość wykorzystania i rozwijania swoich zdolności; umożliwiać mu przezwyciężenie swojego egocentryzmu przez zjednoczenie z innymi ludźmi przy wspólnym zadaniu; wytwarzać dobra i usługi potrzebne do godnego życia. Z tego sposobu widzenia wypływa nieskończenie wiele konsekwencji. Organizowanie pracy w taki sposób, że traci ona znaczenie, jest nudne, ogłupiające lub wyniszcza pracownika nerwowo, byłoby wręcz przestępstwem. Wskazywałoby na większą dbałość o dobra niż o ludzi, całkowity brak współczucia i destrukcyjne dla duszy przywiązanie do najbardziej prymitywnej strony ziemskiego istnienia. Podobnie, dążenie do czasu wolnego jako alternatywy pracy byłoby uznane za wynik zupełnego niezrozumienia jednej z podstawowych prawd ludzkiego istnienia, że praca i czas wolny to uzupełniające się części tego samego procesu życiowego i nie mogą istnieć oddzielnie, jeśli chce się zachować radość z pracy i błogość czasu wolnego.

Dlatego z punktu widzenia buddyzmu są dwa typy mechanizacji pracy, które należy ściśle rozgraniczać: jeden wspomaga ludzką siłę i umiejętności, natomiast drugi przekazuje pracę człowieka mechanicznemu niewolnikowi, pozostawiając człowiekowi rolę sługi tego niewolnika. Jak odróżnić jeden typ od drugiego? Tak mówi o tym Ananda Coomaraswamy, osoba równie kompetentna, by wypowiadać się na temat współczesnego Zachodu, jak i starożytnego Wschodu: „sam rzemieślnik zawsze może, o ile mu się tylko na to pozwoli, rozpoznać subtelną różnicę między maszyną a narzędziem. Ręczne krosno to narzędzie, urządzenie umożliwiające tkanie dywanów w ten sposób, że palce rzemieślnika przeplatają nitki wątku wokół nitek osnowy. Ale krosno mechaniczne to maszyna, a jej znaczenie jako niszczyciela kultury wynika z tego, że wykonuje ona część pracy, która zasadniczo należy do człowieka”. Jasne więc, że ekonomia buddyzmu musi się zasadniczo różnić od współczesnej ekonomii materialistycznej, ponieważ buddysta widzi istotę cywilizacji nie w zwielokrotnianiu potrzeb, ale w oczyszczaniu ludzkiego charakteru. A charakter jest kształtowany głównie w trakcie pracy człowieka. Z kolei właściwie wykonywana praca przy zachowaniu ludzkiej godności i wolności błogosławi w równym stopniu pracujących, jak i produkty ich pracy. Indyjski filozof i ekonomista J. C. Kumarappa podsumowuje to następująco: „Jeżeli natura pracy zostanie we właściwy sposób doceniona i wykorzystana, zajmie wówczas taką pozycję wobec wyższych zdolności, jak jedzenie w stosunku do fizycznego ciała. Praca daje człowiekowi energię i ożvwia go, skłaniając do działania najlepiej, jak tylko potrafi. Nadaje jego wolnej woli właściwy bieg i poskramia zwierzę drzemiące w jego wnętrzu, kierując je na drogę postępu. Zapewnia człowiekowi wspaniałą możliwość dowiedzenia swojej wartości i rozwoju własnej osobowości”¹³⁷.

Przeciwieństwem takiej pracy jest styl wykreowany przez postęp technologiczny ostatnich dwustu lat. Pracownicy są zmuszeni do działania jak części, tworzą elementy niemające dalszego ciągu i nie ponoszą żadnej odpowiedzialności za całość. Możemy uczciwie stwierdzić, że najważniejszym skutkiem rewolucji przemysłowej było odebranie pracownikom wewnętrznej przyjemności związanej z wykonywaną pracą. Alienacja pracownika jest szczególnie ostra w dużych zakładach, gdzie bezimienni robotnicy bez końca powtarzają te same służebne czynności, aby wytworzyć produkty i usługi, z którymi nie mogą się utożsamić.

Istnieją dowody na to, że nawet w tych dużych zakładach, w których związkom zawodowym udało się wyrwać część władzy z rąk właścicieli, a pracownikom zapewnić rozmaite korzyści, ludzie są zasadniczo niezadowoleni z pracy.

Na przykład w przemyśle samochodowym wskaźnik absencji jest szokujący: nieobecności pracowników w poniedziałki i piątki wynoszą od 15 do 20%. Ponadto, jak pisze Nicholas von Hoffman na łamach „Washington Post”, są dowody „masowego alkoholizmu, podobnego do alkoholizmu, którego doświadcza Rosja w swoich fabrykach”. Rzeczywiście, ludzie nie mogą czerpać satysfakcji z pracy, jeżeli nie jest wykonywana w ludzkiej skali i nie stwarza sytuacji, w której pracownik ma coś do powiedzenia.

Brak satysfakcji z wykonywanej pracy we współczesnym przemyśle doprowadził również do zjawiska przemysłowego sabotażu i szybszej fluktuacji kadr. W nowej, wysoce zautomatyzowanej montowni samochodów koncernu General Motors w Lordstown, w stanie Ohio, przeprowadzono sabotaż, po którym zakład zamknięto na kilka tygodni. Odsetek nieobecności pracowników w trzech największych firmach produkujących samochody podwoił się w ciągu ostatnich siedmiu lat [to znaczy w latach 1971—1977 — przyp. red.]. Fluktuacja pracowników również wzrosła dwukrotnie. Część inżynierów zatrudnionych w przemyśle sądzi, że „amerykański przemysł w niektórych przypadkach być może popchnął technologię zbyt daleko, odejmując pracy ostatnie, nieliczne, wymagane jeszcze do niedawna umiejętności i że osiągnięta została granica ludzkiego oporu”¹³⁸.

Być może najbardziej dramatyczne dowody empiryczne na związki zachodzące między pracą a życiem zaprezentowano w badaniu zatytułowanym „Work in America”, zleconym w 1972 roku przez Elliota Richardsona, sekretarza Departamentu Zdrowia, Edukacji i Spraw Socjalnych. Badanie to doprowadziło do odkrycia, że pojedynczym wskaźnikiem, który najlepiej obrazuje szanse na długie życie, nie jest informacja o tym, czy dana osoba pali papierosy, czy też o częstotliwości wizyt u lekarza, ale stopień satysfakcji badanego z wykonywanej pracy. Raport wskazuje na dwie główne przyczyny niezadowolenia z pracy. Są to: zmniejszająca się niezależność pracowników i rosnące upraszczanie, fragmentacja i izolacja zadań. Oba zjawiska są coraz częstsze zarówno w przemyśle, jak i w pracy biurowej.

Przez większą część historii ludzkości produkcja dóbr i usług była znacznie bardziej osobistą i samoregulującą się sprawą, kiedy każde zajęcie zawodowe wymagało kreatywnego zainteresowania. Tak naprawdę nie ma powodów, by i dziś praca nie była organizowana w ten sam sposób.

Na przykład Seymour Melman w Decision-making and Productivity [Podejmowanie decyzji i wydajność] analizuje produkcję traktorów w zakladach w Detroit i Coventry w Anglii¹³⁹. Przeciwstawia zasady zarządzania w Detroit systemowi brygad w Coventry i wskazuje, że ten drugi jest w stanie wytworzyć produkty wysokiej jakości, zapewniając jednocześnie najwyższe pensje w przemyśle brytyjskim. „Najbardziej charakterystyczną cechą procesu decyzyjnego jest wspólne podejmowanie decyzji, przy czym ostateczny głos ma grupa złożona z samych pracowników”.

Inne projekty, eksperymenty i dowody wskazują na to, że praca w dzisiejszych czasach może być zorganizowana właśnie w ten sposób i nadal będzie w stanie poradzić sobie ze skomplikowaną technologią, o czym piszą Hunnius, Garson i Case¹⁴⁰.

Kolejny przykład pochodzi z raportów E. L. Trista Organizational Choice i P. Herbsta Autonomous Group Functioning¹⁴¹. Autorzy opisują organizację pracy w kopalniach w Durham, wprowadzoną przez grupę górników.

Zbiorowa organizacja pracy polega na wzięciu przez grupę całkowitej odpowiedzialności za całość operacji związanych z wydobyciem na przodku węglowym. Żaden członek grupy nie zajmuje w niej stałej pozycji. Pracownicy podejmują się wykonywać zadania stosownie do wymagań bieżącego zadania grupowego. Jeżeli spełniają wymogi technologiczne i zasady bezpieczeństwa, mogą swobodnie stosować własne metody organizacji pracy i realizowania zadań.

[Ten eksperyment dowodzi], że nawet dość liczne grupy pracowników złożone z 40—50 członków mogą się zachowywać jak samoregulujące się, samodzielnie rozwijające się organizmy społeczne, zdolne do długotrwałego utrzymywania wysokiej produktywności¹⁴².

Uważamy, że takie małe samorządne grupy są nie tylko najbardziej efektywne, ale również stanowią jedyne możliwe źródło satysfakcji z pracy. Zapewniają bowiem jedyny styl pracy, który daje chęć do życia i jest wewnętrznie satysfakcjonujący.

Dlatego:

Promuj tworzenie się samorządnych warsztatów pracy i biur, składających się z 5—20 pracowników. Niech każda taka grupa będzie autonomiczna, jeśli chodzi o organizację, styl pracy, związki z innymi grupami, zatrudnianie i zwalnianie pracowników oraz harmonogram zadań. Kiedy praca jest skomplikowana i wymaga złożonej organizacji, kilka grup pracowników może stworzyć federację i współpracować przy produkcji złożonych dóbr i usług.

***

Niech każda grupa pracowników dysponuje własnym budynkiem — zgodnie ze wzorcami POŁĄCZENIA WEWNĄTRZ BIURA (82), BUDYNEK ZŁOŻONY (95). Jeżeli grupa współpracowników jest wystarczająco duża i zajmuje się usługami publicznymi, podziel ją na niezależne działy, łatwe do odróżnienia, każdy składający się z nie więcej niż kilkunastu osób — DROBNE USŁUGI BEZ BIUROKRACJI (81). Zawsze dziel całą pracę na małe zadania realizowane w podzespołach, bezpośrednio przez grupy współpracowników lub działy, których członkowie należą do jednego z zespołów na wspólnym terenie — MISTRZ I UCZNIOWIE (83) i MAŁE GRUPY ROBOCZE (148)...

¹³⁷E. F. Schumacher, Buddhist Economics, „Resurgence” styczeń 1968, t. I, nr 11.

¹³⁸A. Salpukis, Is the machine pushing man over the brink?, „San Francisco Sunday and Chronicle” 16 kwietnia 1972.

¹³⁹S. Melman, Decision-making and Productivity, New York: Wiley 1958.

¹⁴⁰Zob. G. Hunnius, G. D. Garson, J. Case, Worker's Control, New York: Vintage Books 1973.

¹⁴¹E. L. Trist, Organizational choice, London: Tavistock Publications 1963; P. Herbst Autonomous Group Functioning, London: Social Science Paperbacks 1968.

¹⁴²Cyt. za C. Ward, The Organization of Anarchy..., op. cit., s. 349—351.